OYO激战单体酒店市场：凭什么一年多席卷一万多家店？

　　一度让人以为尘埃落定的酒店业，因为新物种OYO的乱入，又再掀起波澜。2017年进入中国至今，OYO瞄准单体酒店，已覆盖全国300多个城市的13000家酒店，合计近60万房间，按房间量计算甚至超过了有15年历史的华住集团。

　　今年5月，OYO再度推出新模式——OYO酒店2.0，宣布将为业主提供收益保底，同时更深度参与酒店运营。新模式对OYO的精细化运营能力提出更高要求，然而，其扩张步伐并未因此慢下来。日前，OYO首席收益官朱磊表示2.0模式推出50天签约酒店突破1500家，合计超过5万房间，同时上线酒店平均入住率从30%提升到80%。

　　新模式之下，OYO跑出了速度与质量兼备的全新发展路径，背后的秘诀在于其高度工业化的酒店“生产线”。

　　事实上，过去20年中国大型连锁酒店品牌的发展，本来就是一个典型的服务业工业化过程。上世纪末本世纪初，适应快速增长的商旅和观光市场，锦江之星、如家、汉庭等酒店集团相继成立，为国内酒店市场引入两个重要工业概念——一是标准，二是规范。

　　新入局的连锁玩家从logo字体、色号到客房数目、房内实用面积、室内设计、易耗品，为中国酒店业定下了一套完整的标准，同时，他们将开发、改造、运营、分销的整条经营链路规范化，用数据指导人的工作。比如汉庭的加盟条件是建筑面积在3000-6000平方米之间，单店客房数不低于70间，暗房率不超过5%等等。这套标准+规范的“工业”打法，造就当下中国经济型连锁品牌酒店数超过3万家、客房数超过200万间的规模。

　　OYO为2.0模式设计的一整条酒店“生产线”，实质上是对酒店业既有工业化模式的升级。针对单体酒店数量大、分布广的现状，这条生产线呈现出更加“激进”的大生产特征，即尽可能降低“人”的因素，以提高扩张效率和把控随之以来的风险。

　　这种对人为因素的强控制，主要通过两种手段实现——使用技术替代人力劳动，以及让团队协作取代单兵作战。

　　传统的连锁模式下，品牌方通常都会为加盟店派驻一名店长。店长的职能包括店内人、财、物大小事务，工作强度非常大，因此，一名成熟店长往往需要培养5年以上。这意味着，人才培养速度在一定程度上成为酒店规模扩张速度的天花板，酒店业绩与店长个人能力强绑定，也加大了酒店的经营风险。

　　OYO的做法是，将店长岗位的职能拆解成收益管理、改造、定价、线上运营、销售等模块，分别让机器和专业化分工的团队去承担，在流水线上各司其职。其中，收益管理、定价等环节都主要由OYO中心运营系统把控，基本实现“无人化”运作。

　　以定价为例，目前，每一家2.0模式酒店的价格都完全依靠OYO中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量进行动态调节。比起过去更看重客房单价的人工定价模式，这种定价策略更倾向于从盈利能力出发，看的是客房均价和入住率的乘积，也就是RevPAR（每间可出租客房收益），动态调价目的就是不断通过价格变动引起入住率变动，找到每天的RevPAR最大值。

　　OYO首席收益官朱磊透露，从整体来看，实施总部控价的2.0酒店平均入住率从30%提升到了80%，增长翻一番有余。

　　位于广东惠州的一家宾馆，加入OYO前客房价格已经3年没有调整过，签约2.0的第一个月，入住率从不足50%提升到80%，当月收入超出保底额50%以上。

　　针对酒店的改造、线上运营和销售等各项需求，OYO也都分别有专人对应负责。在总部，有团队专门负责酒店线上运营，线下则有负责改造的工程经理、负责日常运营的区域商务经理、负责团客协议客的销售等等。这种做法分散了人为操作带来的风险，同时也提高了每个人的效率。朱磊称，目前OYO一个线下经理可以管5家酒店，未来的目标是10家。

　　OYO对酒店业工业化的再升级，使其在“规模化+精细化”的发展路上走得更加扎实，对于整个酒店业而言，这种升级也具有重要现实意义。它把酒店业工业化的内涵从过去的“标准化、规范化、规模化”进一步外延，描述了一种通过生产关系调整、新技术应用和组织架构优化去刺激生产力发展的方案，这无疑为酒店业新一轮的工业化改造提供了新的思路。

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