OYO酒店从1.0到2.0 新型酒店的内部迭代

　　当传统连锁酒店首旅、华住等尾随进入下沉市场时，作为单体酒店的创新者，OYO酒店已经开始了内部基因的迭代升级，全面进入2.0新模式。

　　当前，OYO酒店在全国推进“OYO酒店2.0”战略，与酒店店主共同承担营收波动和市场风险后，上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。

　　业内人士表示，“OYO酒店的出现打破了中国酒店业长期以来发展停滞的现状，行业的巨大变化让对手产生了危机感。所以对手们一方面对于OYO酒店频频质疑，一方面又沿着OYO酒店开辟出的全新赛道，模仿学习。”

　　已经没有人敢否认，OYO酒店改变了中国酒店业。当“OYO速度”第一次出现在中国酒店业时，许多人评价其为“闯入的野蛮人”。最终OYO酒店用一年半时间，拥有了超过10000家酒店、50万间客房，成为中国最大的单品牌酒店、第二大酒店集团。

　　不断创新，不断完善，不断引领，这正是OYO酒店进化迭代的结果。

　　快速打法的迭代

　　和老牌经济连锁酒店不同，OYO 酒店打破了行业规则，从改造存量市场切入，通过特许经营、委托管理模式，快速获取低线城市的小规模单体酒店，进行统一的经营管理。

　　相比传统酒店品牌的集权、决策周期慢，OYO 酒店的团队管理、执行环节做了优化。权利下放、加快决策速度是核心命题，以地推为例，BD 根据标准化工具，能很快锁定优质点位，基本和业主见两三次面就可以敲定合作。拓城的团队完成签约，改造团队和运营管理团队随即进驻。

　　这种快速的打法带来了红遍中国的OYO酒店。

　　到2.0阶段，OYO酒店以街道为单位，精耕细作，以“成长宝”和“稳健宝”两个方案推进，摒弃了传统酒店集团以自身收益为目标，OYO酒店与业主利益绑定，共同成长。

　　这是OYO酒店根据自身发展与市场形式做出的迭代，也是愈规模化愈精细化的结果。

　　战略战术的迭代

　　OYO酒店的战略战术某种程度上就是互联网模式下的战略战术。

　　因为快速是当下市场对于企业的要求，要对当前的经营和环境做出实时反映，OYO在发展初期的战略就是资金、人才为基础，以闪电战和包围战占领市场。

　　虽然在长期的持续发展中，OYO酒店产品模式与商业模式相结合、边跑车边换轮胎，前期的战略战术被证明是正确的，OYO酒店2.0是对战略战术迭代的最好解释，跑通了1.0，积累了规模和数据，2.0的红利全面释放。

　　好“操盘手”的迭代

　　酒店“操盘手”是酒店一线运营人员。OYO酒店在最开始设立OP职务，帮助酒店的运营管理，类似于店长职能。

　　但随着OYO酒店控价模式的开启，1.0模式的店长模式已经不适用，”操盘手“已经换成了OYO酒店背后的中央运营管理系统，管理酒店的控价、收益等环节，以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价。

　　这是对传统连锁酒店“店长模式”的颠覆。传统连锁酒店加盟模式中，平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作，是酒店运营的中心角色。但是，一位优秀的店长需要5-10年时间培训，短时间内难以快速复制，限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外，店长人力成本也需要酒店承担，对酒店规模和营收有一定要求。

　　OYO酒店重新定义了酒店行业”人“的重要性。但同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与，提高收益管理的效率和精准度，通过中心运营系统以技术替代部分人力劳动，结合模块化分工的一线团队全方位赋能单体酒店。

　　产品思维的迭代

　　迭代思维告诉我们移动互联网时代需要的是酒店快速反应，快速应对，快速实践，快速调整。

　　以快制胜是移动互联网时代用户思维的最佳体现。OYO酒店PMS系统据说是是用了传统酒店五分之一的研发时间做出来的，并且根据前线运营及各个阶段的发展使用，收集客户的意见，迅速改进产品，从而获得更高的用户忠诚度。

　　目前,OYO酒店技术团队超600人，能够实现产品思维快速落地，对市场迅速作出反应。

　　OYO酒店首席收益官朱磊表示，OYO酒店已经在单体酒店领域创造了令人瞩目的成就。自成立以来，OYO酒店累计投入5亿元资金用于酒店改造、运营提升和赋能，每1小时就获得一家新店加盟，每1秒就能为业主带来一个新的间夜。

　　伴随着品牌化扩张的历程，OYO酒店也从一个仅有百余人的团队，成长为拥有近万名员工的大型酒店运营管理集团，同时积累了大量酒店运营的数据和经验，包括PMS系统等核心技术以及深入到下沉市场一线的运营团队体系搭建也日趋完备。

　　在此背景下，OYO酒店再寻突破，在大数据解析酒店运营、构建收益管理模型和赋能单体酒店的基础上，推出“OYO酒店2.0”，这一创新迭代与传统酒店企业不同，它的特点是与酒店业主“共担风险，共享收益”。这一模式的创新，也让OYO对三四线城市单体酒店的发展注入了新动能。

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